温氏成功的商业逻辑

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摘要：客户价值 人本 技术驱动 效率 企业家精神在经济结构调整时期，代表中国高新企业的华为和做传统养殖企业的温氏为什么仍然保持了高速的增长？他们成功的关键因素其实都是回归到企

客户价值 人本 技术驱动 效率 企业家精神 在经济结构调整时期，代表中国高新企业的华为和做传统养殖企业的温氏为什么仍然保持了高速的增长？他们成功的关键因素其实都是回归到企业经营的本质要素上，并没有什么“秘籍”，正所谓大道至简。 彭剑锋华夏基石集团董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一 在经济增速下滑、通胀压力和通缩风险并存的大背景之下，中国企业尤其是民营企业的确是有很多“不容易”，有人称当前是企业的“寒冬”。但某种程度上来说，做企业，永远没有最好的时代，也没有最糟的时代；任何阶段都有好企业，也有坏企业；在相对比较低潮的阶段，对有些企业来说却是最好的时候，比如华为和温氏。 在经济结构调整时期，代表中国高新企业的华为和做传统养殖企业的温氏为什么仍然保持了高速的增长并获得惊人的利润？仔细研究这两个企业，他们成功的关键因素其实都是回归到企业经营的本质要素上，并且老老实实、踏踏实实地把它做好而已，并没有什么“秘籍”，正所谓大道至简。 但是大多数企业失败就失败在没有把这些本质的东西、这些企业经营的“基本动作”坚持下去，并且做到位、做到极致。而温氏和华为的成功之道至少在五个方面是一致的，即都坚守住了企业经营的几个本质要素。 回归客户价值价值观始终如一，战略上心无旁骛 首先，华为、温氏的成功在于持之以恒地坚守其所秉持的核心价值观，并在经营管理的过程中予以贯彻落实。 华为的核心价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”，并通过三大管理纲要——人力资源管理纲要、业务管理纲要及财经管理纲要践行这个理念。 温氏创始人温北英先生认为，要办好一个企业，必须注重人力资本，让大家一起分享，一起创造价值。所以，温氏创立伊始，他就提出了“齐创共享”的理念，并落实到温氏的管理模式、生产模式和分配机制中，真正做到了与合作伙伴、员工、客户之间实现齐创共享。 在温氏，贯彻其价值观最典型的案例就是温氏的分布式规模生产与自主经营体。 温氏56000个农场通过统一的研发、统一的服务标准，真正实现了规模化生产和自主经营体的融合。只要加入温氏的全程封闭式专属养殖生态系统，农场就必须接受温氏二级公司的管理，纳入一体化的管理体系中。农场只能为温氏养殖，不能混养其他东西；养殖户需要填写畜禽养殖证，只能使用温氏提供的专属饲料、育苗，并接受公司技术管理员定期的检查。通过这种方式，农场就变成了一个个标准化且独立核算的经营体。 温氏会确保每个农场的经济利益，不与农户争利、不将市场风险转嫁给养殖户。温氏的会计核算体系可以把农户每一天所赚的钱核算到位，确保了农民的利益，然后通过各种补贴和企业间的信誉担保，让农户能够共享公司规模化经营的成效。无论企业亏损与否，农户都可以像工人那样领到工资。所以，有些铁杆拥趸追随了温氏30年。 在温氏的历史上，曾经发生过两次巨额亏损：一次是上个世纪90年代为农户赔了2.56亿元；一次是前年为保证养鸡户不亏损，为他们赔了36亿元。 温氏采取的这些措施在养殖户中间取得了极好的信誉。在非典和禽流感期间，他们主动提出不要补助、和温氏共渡难关。即便如此，温氏仍然保证了养鸡户每只鸡1块钱的收益，绝不让农户亏本。在利益分配环节， 温氏始终遵循“农户-员工-股东”的顺序，真正践行了客户价值最大化。 其次，失败的企业往往在于为了获取短期机会而牺牲掉长期战略，但华为和温氏在战略上都做到了心无旁骛。 我在访谈任正非的时候，他把华为比作阿甘，虽然貌似傻里傻气，但是专注执著，只要认准方向就不动摇，这也正是华为在战略上秉持的态度。 任正非提到，虽然华为在成长发展过程中，曾面临过一些有可能赚到几十个亿，甚至几百个亿利润的机会，但华为始终聚焦在通讯领域。为了长期战略，华为放弃了很多短期的机会，没有做地产和其他投机生意，这就是华为成功的关键。 而位于广东偏僻地区的温氏，则始终坚持围绕养殖业形成价值链的战略——聚焦养殖业，坚持做中国规模效益最好、管理技术最先进的现代农牧企业，形成了养鸡、养猪、养牛、养鸭为主，以农牧设备、食品加工、实业投资、港口物流为配套的八大产业体系。 回归“人本”以人力资本价值为核心，构建共创共享机制 企业在价值观和战略上聚焦、朝着目标前进的过程中要解决动力机制，这就是利益共享机制。华为和温氏都是以人力资本价值为核心，构建共创共享机制，真正形成利益共同体。 华为的员工持股和“获取分享制”大家已熟知了，但大家可能还不知道温氏的做法。温氏很早就认识到人力资本的价值，提出企业发展的关键是人，能否调动各方人员的积极性很重要。温氏通过员工持股提升人力资本价值，真正实现与员工“齐创共享美好生活”的企业发展愿景。 温鹏程低调务实的行事风格，深受合作伙伴与业界的赞许与尊重 “温氏在战略上心无旁骛，始终坚持围绕养殖业形成价值链的战略——聚焦养殖业，坚持做中国规模效益最好、管理技术最先进的现代农牧企业。” 在上世纪90年代，温氏就与华南农业大学合作，形成了产学研的模式，并将公司10%的模拟股份给了华南农业大学。彼时，温氏除了对外合作，还以高薪+股权的方式引进大学生，并开启了全员持股的合伙制模式。 现在，温氏有6872名股东，而整个温氏家族仅占股权的16.7%。其中，董事长温鹏程持股比例仅为4.16%。 回归技术驱动持续投入研发，提高自主创新能力 中国有很多国有企业尽管不断加大创新投入，但却没有创新的机制，而华为和温氏则兼而有之，这使得它们的产品拥有技术含量，提高了产品的议价能力，脱离了价格战的怪圈。 华为的原创自主创新能力使其手机通讯设备拥有了自主知识产权，这来源于企业创新的机制和投入。而温氏虽是传统产业，但和华为一样，坚持每年都从营收中拿出固定金额投入研发。从某种意义上来说，从事传统行业的温氏实际上已经可以归属到高科技公司的行列中来。 温氏有很多具备颠覆性价值的研发创新，大大降低了成本，影响了国内养殖行业。比如，温氏在配方上的创新，既保证了饲料安全性，又使其营养价值可以替代玉米。这项科研配方大幅降低了温氏饲料的采购成本。再如，温氏种鸡的更新换代使鸡的抗病性能增强，生长速度加快，降低了养鸡成本。 在机制上，温氏通过给技术部门授权研发自主权和建立科学基金解决创新的成本之忧，通过科研补贴鼓励参与创新，通过多项奖励激发员工的研发热情，才形成了温氏自主创新能力非常高的现状。 华为和温氏这两家企业的领导人皆具备企业家的创新意识、胸怀、远见，且都低调务实，而且都拥有一支稳定、价值观一致的高管团队。 回归效率命题高度信息化、互联网化的运营管理系统 华为和温氏都致力于打造一个基于信息化与流程化的卓越高效的运营管控系统。华为在1999年就花了5亿多元请IBM给华为做信息化与流程化的咨询项目，至今仅在运营流程与管控系统上，华为累积投入了近300亿元。正是由于有一套卓越高效的运营管控系统，使企业内部的信息实现了对称，华为才能对经营作战单元进行充分授权，让“听得见炮声的人”做决策，既激发内在经营活力，又能实现总部专业支持服务基础上的有效管控，从而提升整个企业的系统效率，实现内外系统协同价值。 令很多人没有想到的是，温氏这样一家属于传统行业的农业企业，其信息化管理水平与华为相比毫不逊色。其运营体系的标准化、信息化、集成化、精益化，可以说都做到了极致。 早在2009年，温氏就提出了权力下放、数据上移的战略，所以很早就开发出了具有80多种功能的信息化平台，清晰记录了供应链每个环节上的每个细节。 温氏的大数据运营系统包含两块：基于数据化的精益管理系统；基于移动互联网的标准化养殖系统。通过大数据运营系统可以辅助决策、建立内部共享机制、进行内部风险管理、实现农场互联网。温氏的56000个分布式农场全部实现了可视化和物联网化。在总部或任何一个地方，通过手机或电脑，都能看到温氏合作的5万多个家庭农场的状况，包括他们每天所用的饲料，以及动物患病和用药情况，都有详细的大数据分析。通过手机端，可以实时监控如温度、喂食、通风等环节。 目前，在传统行业中，温氏在大数据互联网的运营上已经远远地走到了前面。 回归企业家精神高瞻远瞩及建设稳定的高管团队 华为和温氏这两个企业的第五个惊人相似之处在于其领导人皆具备企业家的创新意识、胸怀、远见，且都低调务实，而且都拥有一支稳定、价值观一致的高管团队。 温氏会确保每个农场的经济利益，不与农户争利、不将市场风险转嫁给养殖户。 任正非对大趋势的把握、对人性的洞悉、自我变革与创新的意识，外界已多有解读，此处自不必多说。相比之下更为低调的温氏董事长温鹏程对行业的洞见力、对商业模式的创新与执着、对人才与知识的尊重，以及讲信誉、善分享的品格和低调务实的行事风格，深受合作伙伴与业界的赞许与尊重。温氏的高层管理团队也是企业自身培养出来的，都有在温氏一线工作的历练、都曾经历温氏文化的洗礼。 在温氏调研的过程中，坦率地说，对于我这样一个企业咨询界的老兵来说，也深有触动和感叹——这真正是一家无比低调却又称得上伟大的企业。温氏的文化和企业家的远见、格局我另有文章叙述，此处只略举一两例。 如温氏在农业金融上的超前布局。大家现在还在热议互联网金融，可温氏在好几年前就自主开发了互联网金融软件，温氏与各大银行建立通道，使养殖户及农户实现了线上的存款、贷款、理财。5万多个养殖户的钱所聚集起的资金流是一笔巨大的款项，温氏在某种意义上就担当了银行、担保公司、保险公司的角色。由此可见，温氏早已超越了传统行业的藩篱，正在形成围绕养殖服务的生态体系。 此外有几个细节也令我颇有感触：我们在温氏做项目期间，温氏采取的是全然的开放合作态度，“既然请你们来做就要全然的开放和信任”，不怀疑、不挑剔，有问题就坦诚交流，由此可见温氏人的朴实和真诚。还有温氏高效的群体决策过程，我们在给温氏做项目汇报的时候，从来不是给某个人做，而是向整个董事会进行汇报，董事会的成员及相关部门的负责人都坦诚发表意见，发挥群体智慧，进行集体研究，最后再进行权威决策。 “幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，企业也如此，华为和温氏作为两家成功的企业，相似之处颇多，此处很难一一道来，仅归纳提炼了以上五点关键要素，是想说明：企业能否顺利渡过结构化转型的阵痛，需要回归到企业成功的本质要素上着力突破，在“冬天”积蓄力量、重塑竞争优势。 （文字整理：李海燕，编辑：尚艳玲）

文章来源：《中国高新科技》 网址: http://www.zggxkjzz.cn/qikandaodu/2020/0529/335.html

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